Rapport Marktonderzoek “FMIS Vendor Landscape 2017” is uit

 Deventer, 13 februari 2017

Het eerste rapport van het onafhankelijke Marktonderzoek “FMIS Vendor Landscape 2017”, editie Benelux, is verschenen. Het onderzoek maakt voor bestaande en nieuwe gebruikers inzichtelijk wat de marktontwikkelingen zijn en welke bedrijven er in de Benelux markt  Facilitaire Management Informatie Systemen (FMIS) oplossingen aanbieden.

Voor 5 FMIS leveranciers, welke gezamenlijk goed zijn voor een marktdekking van circa 60%, is informatie beschikbaar over onder meer referenties, implementatieaanpak, beveiliging en andere certificeringen, productontwikkeling, releasebeleid en licentiemodel. Daarnaast is een samenvattend overzicht van meer dan 200 functionaliteiten in het rapport opgenomen.

Belang van het onderzoek

Het aanbod van FMIS software is, zoals de gehele IT-markt, sterk in beweging en ontwikkeling. Dit onderzoek biedt een actueel en transparant overzicht van de in de Benelux beschikbare softwaretoepassingen ter ondersteuning van de facilitaire functie. Het rapport biedt alle functionarissen binnen de profit en non-profit verantwoordelijk voor de facilitaire functie en processen houvast om eenvoudig een long- en shortlist op te stellen van interessante leveranciers in de Benelux.

Financiële donatie vier leveranciers

Het onderzoek is mede tot stand gekomen dankzij een financiële donatie van de volgende vier leveranciers van FMIS software:

  • Axxerion;
  • Facilitor;
  • Famas;
  • Planon;

Daarnaast danken wij de deelnemende leveranciers voor hun bijdrage aan het onderzoek. Ook de auteurs investeren in dit onderzoek door dit gratis ter beschikking te stellen. Doel is om kennisdeling te bevorderen omtrent de marktontwikkelingen op het gebied van facilitaire ondersteunende software in de Benelux.

Een gratis exemplaar van het rapport is als download beschikbaar via www.eqnc.nl.

Over de schrijvers

Het onderzoek werd uitgevoerd door Joanna Bos en drs Antoinette Vriend.

Joanna Bos studeerde Facility Management aan Saxion Hogescholen in Deventer en heeft daarnaast de opleiding NEVI 3, strategisch inkoopmanagement, afgerond. Antoinette Vriend is onder meer als examinator verbonden aan de Bachelor en Master FREM op Saxion Hogeschool, is co-auteur van het Marktonderzoek e-Procurement Vendor Landscape 2016 en het boek ‘Searching for Excellence in Procurement’ en publiceert regelmatig in diverse vakbladen.

 

Joanna Bos en drs Antoinette Vriend ondersteunen organisaties bij het verlagen van overhead en het verbeteren van ondersteunende organisatie-onderdelen en processen. Beiden hebben ruime ervaring opgebouwd binnen de zorg (www.eqnc.nl), consultancy en overheid. Joanna werkt daarnaast ook voor productiebedrijven en  woningcorporaties.

/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

Voor nadere informatie over dit bericht kunt u contact opnemen met

Joanna Bos (jbos@eqnc.nl; +3154661934) of Antoinette Vriend (avriend@eqnc.nl ; +31649113353)

De kracht van verbinding

Een paar maanden geleden sprak ik met de voorzitter van de Raad van Bestuur van een Zorginstelling over de kracht van verbinding en waarom dit zo belangrijk is voor het slagen van elk veranderingstraject. Ik had hem ter inspiratie het boek ‘de kracht van verbinding’ van Ellie van der Est gegeven. De vraag is vervolgens, hoe kom je tot deze verbinding en wat levert het op ?

 

Basisprincipes verbinding

De basisprincipes van verbinden zijn eenvoudig: Het transparant zijn, gaan staan voor waar je in het leven voor staat en het uiten van je gevoelens. Dus zeg wat je doet en doe wat je zegt. En uit wat er in je leeft.

Belangrijkste vraag daarbij is: Wil je verbinding ? De moed om deze vraag oprecht te beantwoorden en vorm te geven is een wezenlijke stap.

Zelfbewustzijn vormt daarbij de sleutel: des te meer we besef hebben van de verbindingen met en in onszelf, of het ontbreken daarvan, des te meer zijn we doordrongen van de verbinding met anderen. Ook kunnen we hierdoor doelbewust vanuit eigen verantwoordelijkheid bepaalde verbindingen aangaan. Of we kiezen ervoor om oude verbindingen los te laten wanneer ze eerder ontkrachten dan bijdragen in onze groei.

verbinding

Ruimte en afscheiding

Er is ruimte nodig om elkaar te zien en te verstaan. Afscheiding is een natuurlijk gegeven dat ervoor zorgt dat er ruimte ontstaat om onderscheid te kunnen maken. Helder zijn over de ruimte die ieder nodig heeft, leidt ertoe dat je elkaar gemakkelijker ziet en verstaat. Als je afscheiding echter ervaart als een effect van een handeling of als gevolg van onderlinge verschillen ontstaat een gevoel van eenzaamheid. Door te erkennen wat verschillend zijn met je doet, neemt je kracht toe en het besef dat jij de mogelijkheid in handen hebt om verbindingen te ervaren, aan te gaan, te herstellen of te beëindigen.

 

Waarde van verbinding voor een organisatie

Organisaties staan steeds meer voor veranderingen en verbindingen zowel intern als extern (leveranciers, samenwerkingspartners). Binnen organisaties is steeds meer behoefte aan samenwerking en besluitvorming op basis van verbinding en vertrouwen. De pijn zit hem niet in de aandacht, maar in het gebrek aan inspiratie en motivatie van leidinggevenden. Wanneer een organisatie medewerkers en leidinggevenden heeft die zichzelf durven te zijn en de verbinding met elkaar aangaan, ontstaat een organisatie die zich bewust van anderen onderscheidt. Als mensen zich echt aangesproken en verbonden voelen, ontstaat automatisch veel beweging. Het maakt vernieuwing, innovatie en creativiteit mogelijk.

Wij zijn ervan overtuigd dat betere resultaten worden geboekt als er meer contact is tussen mensen in verschillende lagen en onderdelen van een organisatie en als die mensen samen aan de slag gaan. Programma’s en projecten leveren daarmee meer concrete resultaten op en teamleden die zichtbaar groeien.

 

Meer weten ?

Bent u betrokken bij een veranderingstraject binnen uw organisatie of afdeling en mist u de verbinding met uw medewerkers en collega’s?

Neem dan contact op met Joanna Bos (06-54661934) of Antoinette Vriend (06-49113353) voor een vrijblijvend gesprek.

 

Programmamanagement in de Zorg

Organisaties worden in toenemende mate uitgedaagd om veranderingen door te voeren vanwege veranderingen in de markt, technologische innovaties, fusies, outsourcing of wet- en regelgeving. Ervaring leert dat organisaties niet altijd in staat zijn om de noodzakelijke veranderingen door te voeren. Programmamanagement is hiervoor een efficiënt en effectief hulpmiddel mits juist ingevoerd.

 

Wat is Programmamanagement ?

Onder Programmamanagement wordt verstaan de gecoördineerde organisatie, sturing en implementatie van een projectendossier en transformatieactiviteiten om eindresultaten te bereiken en baten te realiseren die van strategisch belang zijn[1].

 

Uit bovenstaande definitie zijn een aantal belangrijke elementen te halen:

  • Een programma omvat over het algemeen meerdere met elkaar samenhangende projecten;
  • Een programma beheerst de natuurlijke spanning tussen bedrijfsstrategie, projecten, activiteiten en business-as-usual, gericht op een verandering die tegemoetkomt aan de behoeften van de organisatie en haar stakeholders;
  • Het gaat om veranderingen/transformaties die van strategisch belang zijn.

Een programma is net als een project een tijdelijke organisatie. De belangrijkste verschillen tussen een programma en project zijn:

  • Doorlooptijd: Een programma kent meestal een langere levensduur dan een project. Een programma kent vaak een minder duidelijk aanwijsbaar einde dan een project;
  • Doelstellingen: Waar projecten in de regel gestuurd worden door op te leveren producten, wordt een programma gedreven door een visie van de eindsituatie en een verscheidenheid aan samenhangende (strategische) doelen;
  • Complexiteit: een programma kan meerdere projecten en processen omvatten en de organisatie die hierop is afgestemd is omvangrijker (en complexer).

Een programmamanager heeft dan ook doorgaans meer te maken met verandermanagement dan een projectmanager.

 

Waarom programmamanagement

De uitdagingen waar de Zorg mee te maken heeft, zijn steeds complexer en omvangrijker. Daarnaast volgen ontwikkelingen elkaar steeds sneller op. Deze komen voort uit veranderingen in de markt, technologische innovaties (e-Health), fusies, outsourcing of wet- en regelgeving. Vaak zijn andere partijen of organisaties nodig om gestelde doelen te bereiken.

Programmamanagement

Organisaties die erin slagen door effectief leiderschap en strategiebeheersing zichzelf te veranderen, overleven eerder. De traditionele lijnorganisatie is minder toegerust om deze uitdagingen op een juiste manier op te pakken. Ook een enkel project biedt meestal geen oplossing. Programmamanagement helpt organisaties om strategische veranderingen succesvol door te voeren.

 

Wanneer is een programmatische aanpak zinvol ?

Een programma aanpak is zinvol indien;

  1. De verandering een meer strategisch karakter heeft;
  2. Er meer samenhang moet komen in projecten en activiteiten om een bepaald doel te bereiken. Dit doet zich vaak voor bij afdeling overstijgende of organisatie overstijgende doelen;
  3. Focus vereist is in de projecten en activiteiten om een bepaald doel te bereiken. Doelen zijn vaak complex of zelfs tegenstrijdig, inspanningen moeten gericht zijn op de gemeenschappelijke doelen;
  4. Aandacht, energie en geld te veel versnipperd zijn.

Binnen de ondersteunende processen wordt programmamanagement in de praktijk toegepast bij;

  • de opzet en invoering van een shared service center;
  • de organisatie brede implementatie van een ERP- en bestel- en betaalsysteem of;
  • de invoering van zelfsturende teams.

 

Meer weten ?

Bent u betrokken bij een strategische verandering binnen uw organisatie en hebt u behoefte aan advies over welke aanpak voor u het beste is ?

Neem dan contact op met Joanna Bos (06-54661934) en Antoinette Vriend (06-49113353) voor een vrijblijvend gesprek.

[1] MSP Compact, Michiel Ruzius, juni 2012.P

Gebruik soft skills voor een beter inkoopresultaat

Regelmatig horen wij van directie-en managementleden dat zij van medewerkers verwachten dat zij hun vak verstaan en veranderingen teweeg weten te brengen. Dit geldt ook voor inkopers. Uiteraard hebben zij verstand van de leveranciersmarkt en weten zij hoe een programma van eisen en wensen op te stellen. Onderhandelen zit in hun bloed en een goede deal sluiten is het hoogste goed, dat zijn de zogenaamde hard skills. Om veranderingen door te voeren, zoals op het gebied van innovatie, duurzaamheid en social return, zijn samenwerking met en commitment van collega’s en leveranciers nodig. Dit vraagt meer dan de aanwezige kennis en ervaring, dit vraagt om het bewust gebruiken van soft skills om zo mensen mee te krijgen.

Waarom? Omdat mensen zich dan gehoord voelen en in hun waarde gelaten waardoor de zin om samen te werken toeneemt en tegenwerking voorkomen wordt. Als inkopers zich hiervan bewust zijn en mee aan de slag gaan, ontstaat de opening voor een relatie gebaseerd op wederzijds vertrouwen en respect. Dan zijn leveranciers en collega’s ook eerder bereid om samen te werken en voor het gezamenlijk inkoopresultaat te gaan. Hoe ervaart u dat?

 

Wat zijn soft skills?

Volgens ons zijn soft skills te omschrijven als de persoonlijke eigenschappen en vaardigheden die de inkoper heeft en gebruikt in relaties met anderen. Zij zijn een aanvulling op de eerdergenoemde hard skills, de vaardigheden die voor een beroep noodzakelijk zijn.

Hieronder beschrijf ik de top 5 van persoonlijke vaardigheden zoals wij dat in de praktijk ervaren;

  1. Empatisch vermogen;
  2. Communicatieve vaardigheid op verschillende niveaus;
  3. Klant- en servicegerichtheid;
  4. Resultaatgerichtheid;
  5. Verantwoordelijkheidsgevoel

 

Hoezo een beter inkoopresultaat?

Door inkopers te leren en te laten ervaren hoe het inzetten van soft skills hen succesvoller maakt, dragen zij nog meer bij aan het succes van uw organisatie. Soft skills zijn namelijk aan te leren en verder te ontwikkelen om in de praktijk toe te passen.

Wat zijn de voordelen van het zich bewust zijn van en het gebruiken van soft skills door inkopers om te komen tot een beter inkoopresultaat? In eerste instantie heeft dit een kwalitatief effect wat leidt tot een kwantitatief ofwel financieel voordeel voor uw organisatie. Voorbeelden hiervan zijn;

  • Beter omgaan met weerstand bij het uitvoeren van projecten;
  • Belanghebbenden weten mee te krijgen bij het invoeren van contractmanagement;
  • Het op integere wijze geven en ontvangen van feedback;
  • Het proactief handelen van inkopers door hun aanpassingsvermogen;
  • Het bevordert actieve en constructieve samenwerkingsverbanden;
  • Actief klantbeheer en leveranciers- en contractmanagement.

Bovengenoemde punten zorgen voor een grotere acceptatie waardoor meer projecten succesvol en binnen budget en tijd worden afgerond. Hoe vaardig u en uw medewerkers hierin zijn, is meetbaar.

Het gebruik van soft skills maakt u zeker geen softie, wel een resultaatgerichte manager die oog heeft voor de harde en zachte kant die beide nodig zijn voor het bereiken van geformuleerde doelstellingen.

“Soft skills get little respect but will make or break your career”, Peggy Klaus.

 

Workshop “soft skills maken je nog geen softie”

Op 4 en 5 februari vindt het jaarlijkse tweedaagse NEVI Zorgcongres plaats in Eindhoven. Tijdens dit congres delen wij onze praktijkervaring en bieden wij deelnemers concrete handvaten om in hun werksituatie toe te passen. Naast de harde technische vaardigheden zijn juist de soft skills cruciaal om sneller en beter resultaat te bereiken. Pak uw kans om met uw inkoopmedewerkers concrete resultaten te behalen en zo geld te verdienen voor uw organisatie. Wij helpen u graag.

eqnc_wiezijnwij

Bent u directie- of management lid en wilt u aan de slag met soft skills binnen uw afdeling Inkoop en hierbij geholpen worden? Neem dan contact op met Joanna Bos of Antoinette Vriend-Smal van eQure & Care, zij helpen u graag verder en zijn bereikbaar via info@eqnc.nl of 06 – 54 66 19 34.

De spagaat tussen korte en lange termijn in de Zorg

De laatste jaren zijn, mede door de drastische bezuinigingen in de Zorg, veel bestuurders in de Zorg gericht op het bereiken van korte termijn resultaten. Belangen op het gebied van financiën overheersen en er is sprake van gefragmenteerde verantwoordelijkheden. Terwijl een duurzame, op de lange termijn gerichte vorm van denken en handelen binnen de Zorg juist leidt tot continuïteit en betaalbare zorg voor nu en later. Hoe komt u uit deze spagaat ?

 

Inleiding

Mede door de toegenomen invloed van stakeholders (belanghebbenden) is een eenzijdige focus op korte termijn doelstellingen in de Zorg ontstaan. Veel plannen van het kabinet om te bezuinigen op de Zorg lijken ingegeven door financieel-economische korte termijnoverwegingen. Terwijl de doelstellingen op lange termijn, zoals het leveren van kwalitatief hoogwaardige en betaalbare zorg en patiëntveiligheid, hiermee onder druk lijken te staan.

De spagaat tussen korte en lange termijn in de Zorg

 

Gevolgen van korte termijn denken en handelen:

  1. Eenzijdige focus op belangen van stakeholders: zowel binnen de politiek alsook bij de Raad van Toezicht zijn de belangen gericht op het realiseren van financiële resultaten. Bestuurders worden veelal aangesteld voor een periode van 2 tot 3 jaar en hebben daarbij een persoonlijk belang. Dit leidt vaak tot “Window dressing”, ofwel waarbij de resultaten op een positieve wijze gepresenteerd worden.
  2. De visie wordt in de praktijk onvoldoende ondersteund door houding, gedrag en acties of werkwijze. Directie en management verliezen zo hun geloofwaardigheid waardoor de visie zich tegen de organisatie keert in plaats van haar te ondersteunen.
  3. Te weinig oog voor interne processen: optimalisatie van interne processen leidt vaak op lange termijn tot effecten, door korte termijn belangen is hier vaak te weinig oog voor. Dit leidt tot frustratie bij medewerkers, die de dagelijkse routines (interne processen) van de organisatie uitvoeren.
  4. De mens gaat verloren. Een eenzijdige focus werkt vaak verlammend voor de mensen die er werken. Dit belemmert de hoognodige innovaties en kwaliteitsverbeteringen, die ook in de Zorg hard nodig zijn.
  5. Resultaten zijn tegengesteld: De korte en lange termijn resultaten van een actie zijn         verschillend en meestal tegenovergesteld. In de inkoopfunctie zien we dit bijvoorbeeld terug door de focus op besparingen, terwijl dit op de lange termijn leidt tot kwaliteitsverlaging of meerwerk gedurende de uitvoeringsfase wat uiteindelijk niet leidt tot het gewenste resultaat.

 

5 tips om uit de impasse te komen

Hoe om te gaan met de sterke focus op de korte termijn, zonder de lange termijn uit het oog te verliezen ?

  1. Breng balans aan in de belangen van alle stakeholders (belanghebbenden) Het lange termijn belang van organisaties is het best gediend door een morele benadering waarbij het evenwicht in waardering tussen alle stakeholders voorop staat. Dit zijn : de klant, de medewerkers, leveranciers, de maatschappij, bestuurlijk verantwoordelijken (Raad van Toezicht, politiek).
  2. Zorg voor een cultuur waarin continu verbeteren is verankerd. Formuleer niet alleen een visie maar draag deze ook uit in woord en gedrag. Ontwikkel prestatie indicatoren die gericht zijn op de korte en de lange termijn.
  3. Focus op processen in plaats van resultaten. Houdt daarbij rekening dat niet alle processen gelijkwaardig zijn. Voordat grote inspanningen geleverd worden om deze te verbeteren, moeten de essentiële processen gedefinieerd zijn. Start daarom bij de eigen afdeling en voer stap voor stap verbeteringen door. Betrek daarna ook de aanpalende afdelingen.
  4. Focus op de doelstellingen via de mens, Kijk daarvoor naar de beste resultaten van de mensen. Motiveren werkt op de korte termijn, inspireren op de lange termijn. Laat medewerkers eigen verantwoordelijkheid nemen door hen invloed te laten uitoefenen in de wijze waarop zij werken en feedback geven op de organisatie.
  5. Zie korte termijn doelstellingen als stappen om lange termijn doelen te behalen. Formuleer ook quick wins, die op korte termijn (makkelijk) te realiseren zijn. Door een koppeling te maken met de lange termijn effecten helpen deze bij het behalen van de bijbehorende doelstellingen.

 

Een praktijkvoorbeeld

De Directie van een Zorginstelling is onder druk van haar stakeholders sterk gericht op het op korte termijn realiseren van besparingen. Er is een target opgelegd aan de afdeling financiën en de inkoopafdeling om binnen 2 jaar 10 miljoen te besparen. Dit leidt tot frustratie bij medewerkers vanwege tegenstrijdige belangen tussen de lijnmanagers en ondersteunende afdelingen.

Door targets op te leggen aan de lijnafdelingen in plaats van aan de ondersteunende afdelingen, stimuleert u dat zij hun expertise op de juiste wijze inzetten. Door naast de korte termijn resultaten ook te focussen op de lange termijn effecten van doelstellingen zoals betaalbare zorg en patiëntveiligheid wordt continuïteit gerealiseerd. Als meer aandacht wordt besteed aan de menskant door betrokkenheid van management en medewerkers te verhogen raken mensen geïnspireerd om resultaten te bereiken.

 

Conclusie

De te behalen resultaten zijn en blijven belangrijk. Het gaat vooral om de wijze waarop de Directie resultaten gaat behalen, en hoe u met elkaar omgaat. De best mogelijke resultaten worden behaald in een sfeer waarin iedereen rendeert en gelukkig is.

“Doen wat je leuk vindt, is vrijheid.

Leuk vinden wat je doet, is geluk”

 

Herkent u de spagaat tussen korte en lange termijn en kunt u daarbij wat hulp gebruiken? Neem dan contact op met Antoinette Vriend (0649113353) of Joanna Bos (0654661934) of mail naar info@eqnc.nl. In een vrijblijvend gesprek kijken wij wat voor uw organisatie de beste aanpak is.